RESUMO

O objetivo deste artigo é discorrer e destacar a importância do engajamento no trabalho, além das ações e intervenções para engajar pessoas para que o seu trabalho se torne prazeroso, faça sentido para os executantes, propicie maior sinergia, desperte o espírito colaborativo entre os membros das equipes e seja propulsor para a geração de resultados de excelência o que, em consequência, resultará no aumento do nível de satisfação de todos os stakeholders, ou seja, dos integrantes da equipe de trabalho, das lideranças, gestores, clientes, acionistas e demais envolvidos. A metodologia adotada tem por base as pesquisas bibliográficas realizadas, observações e o aprendizado adquirido através da vivência prática, há mais de duas décadas, atuando como Consultora Organizacional e Comportamental, atendendo organizações de todos os portes, tanto da área pública, como privada, incluindo vários trabalhos e projetos voltados para a área de Gestão de Pessoas. Este artigo, a partir de uma abordagem sistêmica, técnica e comportamental, discorre sobre ações e intervenções apresentadas em três tópicos: 2.1 Onboarding – a arte de encantar pessoas, 2.2 Potencialização de Talentos e 2.3 Feedback construtivo, que podem ser adotadas pelas organizações, a partir de um novo olhar para a gestão de pessoas, para incentivar e obter o engajamento dos colaboradores, levando em conta o seu imenso potencial para a geração de resultados de excelência, necessários para garantir a sua competitividade e sustentabilidade.

Palavras-chave: Engajamento. Equipes. Performance. Resultados. Gestao. Feedback .

ABSTRACT

The purpose of this article is to discuss and highlight the importance of engagement at work, in addition to actions and interventions to engage people so that their work becomes pleasurable, makes sense for the performers, provides greater synergy, awakens the collaborative spirit among the members of the teams and be a driving force for the generation of excellent results which, as a result, will result in an increase in the level of satisfaction of all stakeholders, that is, the members of the work team, leaders, managers, customers, shareholders and other people involved. The methodology adopted is based on the bibliographical research carried out, observations and the learning acquired through practical experience, for more than two decades, acting as an Organizational and Behavioral Consultant, serving organizations of all sizes, both in the public and private areas, including several works and projects focused on the area of ​​People Management. This article, from a systemic, technical and behavioral approach, discusses actions and interventions presented in three topics: 2.1 Onboarding – the art of enchanting people, 2.2 Potentialize of talents and 2.3 Constructive feedback, which can be adopted by organizations, the from a new look at people management, to encourage and engage employees, taking into account their immense potential for generating excellent results, necessary to guarantee their competitiveness and sustainability.

Keywords: Engagement. Teams. Performance. Results. Management. Feedback.

1 Introdução

O dinamismo do mercado, onde as mudanças são constantes, decorrentes dos impactos causados pelas inovações tecnológicas, globalização, grande volume de dados e pela velocidade da propagação das informações, mostra-se irreversível, podendo constituir uma forte ameaça para as organizações e para os profissionais que não acompanham ou resistem às mudanças, acomodados com o sucesso do passado, o que pode levá-los a perder a sua posição e se tornarem ultrapassados. Por outro lado, esse mesmo cenário pode constituir uma oportunidade para as empresas e para os profissionais ágeis e inovadores, que as prospectam para criar necessidades e conquistar espaços de mercado até então inexistentes e ainda sem concorrência, o que Chan & Mauborgne (2015, p. 4) definiram como “navegar no oceano azul”.

O termo ‘valorização das pessoas’, comumente incluído no discurso, slogans e na declaração de valores das organizações, assim como a afirmação de que ‘as pessoas são o nosso principal ativo’, mesmo com intenção positiva, se não forem amparados por boas práticas de gestão, não produzem os efeitos desejados e, quando as pessoas não se sentem satisfeitas e valorizadas, não há engajamento. O engajamento é um estado de espírito que ocorre espontaneamente, de dentro para fora, levando as pessoas a se envolverem com um trabalho, causa, projeto ou ação em que acreditam e faça sentido para elas.

O objetivo deste artigo é discorrer e destacar a importância do engajamento no trabalho, além das ações e intervenções para engajar pessoas, para que o seu trabalho se torne prazeroso, faça sentido para os executantes, propicie maior sinergia, desperte o espírito colaborativo entre os membros das equipes e seja propulsor para a geração de resultados de excelência o que, em consequência, resultará no aumento do nível de satisfação de todos os stakeholders, ou seja, dos integrantes da equipe de trabalho, das lideranças, gestores, clientes, acionistas e demais envolvidos. Para tanto, a partir de uma abordagem sistêmica, técnica e comportamental, discorre sobre ações e intervenções apresentadas em três tópicos: 2.1 Onboarding – a arte de encantar pessoas, 2.2 Potencialização de talentos e 2.3 Feedback construtivo.

A metodologia adotada tem por base pesquisas bibliográficas realizadas, observações e o aprendizado adquirido através da vivência prática, há mais de duas décadas, atuando como Consultora Organizacional e Comportamental, atendendo organizações de todos os portes, tanto da área pública, como privada, incluindo vários trabalhos e projetos voltados para a Gestão de Pessoas.

2 O Engajamento no Trabalho

As organizações que conseguem definir e transmitir um propósito que atenda a uma necessidade premente da sociedade, demonstrando a sua coerência com os valores que cultiva e a intenção de cumpri-la, exerce forte poder de influência, encantam e atraem talentos que se engajam ao trabalho a realizar.

Em busca de um significado mais abrangente para as suas vidas, os indivíduos mais talentosos buscam espaços que os realizem e, como contrapartida, dedicam-se de corpo e alma ao seu êxito. Não nos surpreendemos com o fato de que as organizações líderes da nossa sociedade tenham sido empresas de garagem vinte anos atrás; algumas delas sequer existiam. Foi essa turma que liderou a revolução das companhias e dos comportamentos. É essa turma que continua a liderar a revolução atual (Salibi Neto & Magaldi, 2019, p. 222).

Quando o trabalho faz sentido para as pessoas, deixa de ser uma obrigação, torna-se prazeroso, comprometem-se mais com os resultados e se tornam mais produtivas. Muitos talentos deixam empregos que oferecem ótima remuneração e benefícios para se aventurarem num empreendimento que lhes agregue valor, e a chama do entusiasmo pode se alastrar atraindo outros talentos para torná-lo bem-sucedido.     

O engajamento desencadeia o fluxo que, segundo Diamandis & Kotler (2018, p. 1638), é o “estado ótimo de consciência em que sentimos o melhor de nós e atingimos o melhor desempenho”. Nesse estado, as pessoas absorvem-se totalmente, não veem o tempo passar, tudo flui, tudo faz sentido para elas, e dão o seu melhor, sentem-se motivadas e empolgadas com as suas realizações e com o orgulho de contribuir para algo significativo. Pessoas engajadas produzem mais e melhor, conectam-se com os seus pares criando um ambiente colaborativo, compartilhando conhecimentos e experiências. As habilidades não desenvolvidas de um podem ser supridas pelas habilidades dos seus pares, e vice-versa, e todos crescem e aprendem uns com os outros e, quando não dominam um conhecimento necessário, não se acomodam, vão atrás para incorporá-lo. Uma equipe engajada, com pessoas comuns, pode atingir resultados superiores aos de um grupo composto por pessoas com talentos excepcionais, porém não engajadas, competitivas entre si e com pouco compartilhamento e troca de experiências.

As organizações e lideranças, uma vez cientes do poder sinérgico de pessoas engajadas, podem aproveitar esses benefícios estimulando um ambiente propício para o engajamento dos seus colaboradores, tornando-se atraente, um lugar melhor para se trabalhar.    

2. 1 Onboarding – a arte de encantar pessoas

O alto nível do engajamento das pessoas que integram o quadro de colaboradores das organizações, nos seus diferentes papeis, pode levá-las ao alcance de resultados de excelência, garantindo a sua sustentabilidade e a competitividade. Pessoas não engajadas, podem ser eficientes, mas dificilmente conseguem atingir níveis de excelência, são mais sujeitas a erros, doenças e acidentes de trabalho.      

A eficácia dos processos de gestão de pessoas pode ser avaliada pela capacidade de atrair, reter e engajar os talentos necessários para o funcionamento da organização. Para tanto, é importante que, previamente ao ingresso, seja verificado se, além dos requisitos exigidos para o cargo, os potenciais candidatos identificam-se com a cultura organizacional num processo claro e transparente para evitar desperdício de tempo, recursos e dissabores com a inclusão de pessoas que não se adaptarão a cultura e, consequentemente não se engajarão ao trabalho.

Tão logo novos colaboradores ingressem na organização, pode ser adotada a prática de onboarding para o seu acolhimento, proporcionando-lhe uma experiência de encantamento, o que Barros Neto (2022, 112) define como “o processo de acolhimento do novo colaborador e de sua integração à equipe é o que chamamos de onboarding, porque agora, literalmente, o empregado sobe a bordo da empresa”.

A experiência de onboarding pode ser proporcionada com a apresentação de vídeos institucionais da empresa; palestras; apresentação da sua cultura com foco no propósito e nos valores organizacionais; boas-vindas dos diretores, gestores, lideranças; apresentação dos benefícios, direitos e deveres; apresentação das áreas-chave com as quais os novos colaboradores irão interagir; entrega de crachás e uniformes, quando for o caso; realização de visitas técnicas; dinâmicas de grupos; designação de um “padrinho” para orientar o colaborador durante a sua adaptação, entre outras práticas.

Segundo Barros Neto (2022, p. 118), “Colaboradores que concluem o processo de onboarding encantados, tendem a iniciar suas jornadas mais produtivos e serem mais leais à empresa, portanto, esse processo vai muito além de apresentar a empresa ao colaborador”, com o que concordo plenamente e sou testemunha dos impactos desse processo nas pessoas que ingressam na organização. A primeira impressão sempre fica, deixa marcas significativas. Os colaboradores sentem-se importantes e impactados com a acolhida.

Após a acolhida dos colaboradores, é necessário manter acesa a chama da paixão para manter as pessoas engajadas.

Compete às lideranças assegurar a integração dos novos colaboradores com os seus pares e demais colaboradores com os quais irão interagir e, durante o período de adaptação, apoiá-los e acompanhá-los para que transcorra de maneira satisfatória.

      2.2 Potencialização de talentos

As pessoas carregam sonhos e expectativas, todas tem um dom especial, mesmo que não reconheçam e, no seu âmago, há o desejo intrínseco de se sentirem importantes, fazendo algo significativo, e serem reconhecidas pelos seus méritos.

Conforme o ambiente em que foram criadas, expressiva parcela da população nunca recebeu incentivo para reconhecer e desenvolver os seus dons, outras, por influência de pessoas próximas ou por questões de sobrevivência, seguem carreiras antagônicas ou assumem trabalhos que não lhes proporciona satisfação ou a oportunidade de explorá-los, tornando-se apáticas e com baixa autoestima, como por exemplo, uma pessoa com perfil comportamental altamente criativo ou comunicadora, desenvolvendo atividades burocráticas ou de controle. Essa pessoa pode até ser eficiente, mas não realizada e comprometida.  

As organizações que investem em lideranças coach para: identificação dos diferentes perfis comportamentais das equipes, seus pontos fortes e a serem desenvolvidos; designação de tarefas e desafios compatíveis com às suas aspirações e capacidades; alinhamento dos colaboradores ao propósito da organização; acompanhando e estímulo ao seu desempenho, além de atingirem resultados superiores, podem reverter muitas situações que levam ao baixo desempenho e até mesmo ao desligamento de pessoas, transformando colaboradores apáticos e desmotivados em colaboradores engajados por encontrarem uma afinidade e sentido para o seu trabalho.

Conforme Santos (2018, p. 58), o engajamento “é internamente despertado após uma ação dirigida do indivíduo em buscar simetria entre os seus valores, propósitos, desejos e crenças com os da empresa” e, para tanto, as lideranças coach devem assegurar o entendimento e a aderência do propósito e do conjunto de valores e crenças da organização pelos seus colaboradores.

O propósito torna clara a visão da empresa e seu conjunto de valores e crenças. Por isso, uma das dimensões mais relevantes do sistema é que, ao ser enunciado de forma explícita ou transparente, ele permita a atração de indivíduos afinados com as crenças da companhia, que acreditam na causa e se identificam com ela (Magaldi & Salibi Neto, 2020, p. 1884).

A relação de confiança e a transparência das informações são imprescindíveis para manter o engajamento dos colaboradores. As pessoas precisam saber o que está acontecendo, o que pode repercutir no seu trabalho e o que é esperado delas, tornando-se imperativo que as lideranças compartilhem as informações com as suas equipes para manter um relacionamento de confiança mútua. A quebra da confiança pode ser irreversível para restabelecer os laços.

Segundo Rodrigues (2018, p. 42), os colaboradores engajam-se e atingem melhores resultados quando têm autonomia e liberdade para agir, para tanto, o líder estratégico delega e foca no que é mais importante e “dedica significativa parte do seu tempo ao relacionamento, ao coaching, à mentoria e ao desenvolvimento dos seus colaboradores”.

Uma boa prática adotada pelas lideranças visando o maior engajamento e a autonomia das equipes, é incentivar e desafiar os seus integrantes a estabelecerem objetivos e metas que eles próprios precisam atingir, no limite da sua capacidade de execução, acompanhando e apoiando o seu desempenho, em tempo hábil, para corrigir o seu rumo, caso os resultados estejam aquém do esperado.

O desafio tido como ótimo é aquele no qual o indivíduo percebe que a atividade é compatível com a sua competência, dando-lhe a sensação de segurança e eficácia, gerando concentração, compromisso (engajamento) e satisfação. Caso o desafio esteja abaixo de suas competências, isso acarretará tédio, desânimo, visto que a pessoa se sente subvalorizada em seu potencial. Por sua vez, se o desafio for muito superior à sua capacidade de execução, isso resulta em aflição, ansiedade e o indivíduo sente-se incompetente (Santos, 2018, p. 83).

Ainda, segundo França (2022, p. 101), “temos a missão de envolver as pessoas em metas desafiadoras para que elas percebam a real importância do que fazem, a fim de contribuir para os negócios e para a própria vida”.

O modelo de sucesso das organizações tradicionais lastreado na estabilidade, decisões morosas, previsibilidade, linhas rígidas de comando, estrutura hierárquica centralizadora, falta de transparência e dificuldade ao acesso às informações, não funciona mais e pode constituir séria ameaça à sua prosperidade e continuidade, o que torna necessário investir na flexibilidade, agilidade das decisões, criatividade e inovação e equipes de alto desempenho para atenderem às novas exigências de um ambiente BANI, ou seja, frágil, (Brittle), propenso a ocorrência de incidentes não previstos e, em consequência, ansioso (Anxious), não linear (Non-linear), com muitas coisas acontecendo ao mesmo tempo e, incompreensível (Incomprehensible) em decorrência dos impactos causados pela quantidade de informações e dos avanços tecnológicos.

Considerando esse cenário BANI, o investimento no desenvolvimento contínuo dos colaboradores e a formação de equipes de alta performance com pessoas engajadas, torna-se cada vez mais urgente e prioritário para a sustentabilidade e a competitividade das organizações. Segundo Salibi Neto & Magaldi (2019, p. 176), “as pessoas extrapolam seus limites quando se entregam a causas que acreditam. Partindo desse ponto de vista, é possível engendrar uma ação individual que transforme a união de pessoas com talentos diversos em uma equipe com desempenho extraordinário”. 

2. 3 Feedback construtivo

O feedback, conduzido por pessoas habilidosas, é uma ferramenta poderosa tanto para incentivar o desempenho das pessoas, como para corrigir o rumo quando necessário.

Segundo França (2022, p. 102), “as pessoas anseiam por feedbacks formais para saber para onde estão indo, o que é esperado delas, como estão contribuindo e como podem ser ouvidas”, com o que concordo parcialmente, pois nem todas as pessoas estão preparadas para receber e nem todas estão preparadas para fornecer.    

O feedback pode arrasar ou incentivar o desempenho de uma pessoa ou de uma equipe. Muitos dissabores e rompimentos devem-se a feedbacks, as vezes fornecidos com intenções positivas, mas que produzem o efeito contrário do desejado. Nem sempre a pessoa está aberta a receber e compreender a intenção de quem fornece pois, muitas vezes, mexe com complexos e sentimentos negativos profundos e enraizados, que emergem associados e distorcidos com o momento atual, como sentimento de rejeição, falta de amor, inadequação, entre outros.     

Segundo Salibi Neto & Magaldi (2019, p. 171), “nenhuma fortaleza é construída em cima de fragilidades. É nos pontos fortes que residem nossas oportunidades”, portanto, é recomendável que o feedback seja fornecido sempre com uma abordagem construtiva ou de coaching personalizada, com foco nos pontos fortes para incentivar a pessoa ou a equipe que recebe, além do aconselhamento, compartilhamento de experiências, atenção plena e escuta ativa, tanto para o feedback do desempenho individual como para o feedback do desempenho da equipe.

Ao abordar os pontos a melhorarem, sugere-se que o avaliador demonstre apoio e interesse genuíno pela pessoa ou equipe que está sendo avaliada, atendo-se a termos ou palavras positivas que incentivem a ação, como: ‘para aperfeiçoar suas habilidades sugiro...’, ou ‘para atingir um desempenho superior sugiro...’.

3 Considerações Finais

Os temas apresentados neste artigo, foram compilados de boas práticas, observadas in loco e encontradas na literatura, tendo como objetivo discorrer e destacar a importância do engajamento no trabalho, além das ações e intervenções para engajar pessoas para que o seu trabalho se torne prazeroso, faça sentido para os executantes, propicie maior sinergia, desperte o espírito colaborativo entre os membros das equipes e seja propulsor para a geração de resultados de excelência o que, em consequência, resultará no aumento do nível de satisfação de todos os stakeholders, ou seja, dos integrantes da equipe de trabalho, das lideranças, gestores, clientes, acionistas e demais envolvidos.

As práticas abordadas podem ser adaptadas e adotadas pelas lideranças ou por qualquer tipo e porte de organização que vise o maior engajamento dos seus colaboradores para atingir a excelência dos seu desempenho.

4 Referências Bibliográficas

Barros Neto, J. P. (2022). Gestão de Pessoas 4.0. [E-book] Rio de Janeiro, RJ: Freitas Bastos Editora.

Chan, K. & Mauborgne, R. (2015). A Estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier

Diamandis, P. H. & Kotler, S. (2018). Oportunidades Exponenciais: Um manual prático para transformar os maiores problemas do mundo nas maiores oportunidades de negócios. São Paulo, SP: HSM do Brasil

França, L. (2022). Cultura de Confiança: A arte do engajamento para times fortes que geram resultados. [E-book] São Paulo, SP: Editora Gente

Magaldi, S. & Salibi Neto, J. (2020). Estratégia Adaptativa. [E-book] São Paulo, SP: Editora Gente.

Rodrigues, V. (2018). Líder Agil, Liderança VUCA: Como liderar e ter sucesso em um mundo de alta volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade [livro eletrônico]. São Paulo, SP: Edição da Autora. 

Salibi Neto, J. & Magaldi, S. (2019). O que as Escolas de Negócio não Ensinam: Insights sobre o mundo real de gladiadores de gestão. [E-book] Rio de Janeiro, RJ: Editora Alta Books.

Santos, E. (2018). A Verdadeira Concepção do Engajamento e Motivação. [E-book] São Paulo, SP: Editora Literare Books Internacional.

Lúcia Arlete Machado Nunes

Consultora Organizacional e Comportamental, Administradora de Empresas, Mestre em Psicologia Organizacional, Consteladora Sistêmica, Master Coach e Master em PNL