RESUMO

O objetivo deste artigo é discorrer, trazendo para reflexão importantes aspectos que influenciam nos resultados das organizações, abordando, de forma sucinta, a importância da análise de negócios e da compreensão da cadeia de valor, envolvendo os seus inter-relacionamentos e os principais sistemas de apoio que auxiliam no processo de tomada de decisão assertivo, nos diferentes níveis da organização, de forma que possibilitem ampliar a sua capacidade absortiva e preditiva, assim como o seu preparo para enfrentar o mercado atual, dinâmico e globalizado, e obtenção de vantagem competitiva. Para atender o objetivo proposto, o conteúdo foi estruturado em três subtítulos: 2.1 Gestão estratégica, contemplando as definições estratégicas, acompanhamento e tomada de decisão desse nível; 2.2 Gestão operacional, contemplando o desdobramento das estratégias em projetos e planos, a execução dos processos e a tomada de decisão dos níveis tático e operacional e, 2.3 Aprendizado organizacional, contemplando boas práticas de aprendizado para inovar e incrementar melhorias nos seus processos, produtos e serviços, agregando maior satisfação e valor aos seus clientes através da oferta de produtos e serviços com qualidade. A metodologia utilizada foi baseada em pesquisas bibliográficas e na minha experiência profissional atuando como Consultora Organizacional e Comportamental há várias décadas em organizações de todos os portes e diferentes níveis de maturidade de gestão. O grande desafio dos profissionais, gestores e organizações que se destacam ou são referências na sua área de atuação e que desejam manter a sua posição, é a busca contínua e incansável da atualização do seu conhecimento e das variáveis e tendências da sua área de atuação para sair dianteira. Sempre há uma forma melhor de se fazer e a acomodação é a maior ameaça para o sucesso passado.

Palavras-chave: Estrategia. Negocios. Decisao. Processos. Inovacao. Competitividade

ABSTRACT

The objective of this article is to discuss, bringing to reflection important aspects that influence the results of organizations, approaching, in a succinct way, the importance of business analysis and understanding of the value chain, involving its interrelationships and the main systems of support that help in the assertive decision-making process, at different levels of the organization, in a way that makes it possible to expand its absorptive and predictive capacity, as well as its preparation to face the current, dynamic and globalized market, and to obtain a competitive advantage. To meet the proposed objective, the content was structured into three subheading: 2.1 Strategic management, covering strategic definitions, monitoring and decision-making at this level; 2.2 Operational management, contemplating the unfolding of strategies in projects and plans, the execution of processes and decision-making at the tactical and operational levels and, 2.3 Organizational Learning, contemplating good learning practices to innovate and increase improvements in its processes, products and services, adding greater satisfaction and value to its customers by offering quality products and services. The methodology used was based on bibliographic research and my professional experience working as an Organizational and Behavioral Consultant for several decades in organizations of all sizes and different levels of management maturity. The great challenge for professionals, managers and organizations that stand out or are references in their area of ​​activity and that wish to maintain their position, is the continuous and tireless quest to update their knowledge and the variables and trends in their area of ​​activity to get out front. There's always a better way to do it, and complacency is the biggest threat to past success.

Keywords: Strategy. Business. Decision. Process. Innovation. Competitiveness

1 Introdução

As organizações são sistemas complexos formadas a partir de um propósito dos seus fundadores. Quando esse propósito é explicitado para todas as pessoas que fazem parte da organização e faz sentido para elas, tendem a ser bem-sucedidas e prosperar. Quando ambíguo, tende a haver desvios e anomalias que impactam no seu funcionamento e podem ameaçar o seu funcionamento e continuidade.

É necessário desenvolver a visão sistêmica para compreendê-las, ou seja, partir da visão do topo e do seu propósito para entender a complexidade que se situa abaixo. Quanto maior a complexidade do ambiente, maior é o distanciamento requerido para a sua compreensão e para o arranjo de cada parte que o compõe visando o seu funcionamento harmônico. Sem a visão do todo, é como tentar montar um grande quebra-cabeça sem ter a noção da imagem que irá formar. A falta ou a visão sistêmica limitada pode levar à arranjos desarmônicos que provocam anomalias nos processos organizacionais e prejudicam a tomada de decisão assertiva. Essas questões serão abordadas no subtítulo 2.1 Gestão estratégica.

No subtítulo 2.2 Gestão operacional, serão abordados os seguintes temas: mapeamento e a gestão dos processos organizacionais, com o uso de sistemas de apoio e gestão; desdobramento dos objetivos estratégicos; acompanhamento dos resultados atingidos, nos níveis tático e operacional e o processo decisório nesses níveis.

No subtítulo 2.3 Aprendizado organizacional, serão abordados temas relacionados a gestão eficaz do conhecimento organizacional, requisito indispensável não só para a melhoria e excelência do seu desempenho, mas também para garantir a continuidade e a competitividade da organização. Organizações que não aprendem, não conseguem melhorar, inovar e, consequentemente, não prosperam e tendem a ser ultrapassadas ou até mesmo descontinuadas.

A metodologia utilizada para escrever este artigo foi baseada em pesquisas bibliográficas e na minha experiência profissional atuando, há várias décadas, como Consultora Organizacional e Comportamental atendendo organizações públicas e privadas, de todos os portes e diferentes níveis de maturidade de gestão.

2 Análise de negócios e a tomada de decisão assertiva

O processo de tomada de decisão sempre envolve um dilema, a identificação das alternativas possíveis, a escolha da melhor opção e as consequências da escolha. 

Assim como há decisões simples e corriqueiras, que já interiorizamos e incorporamos aos nossos hábitos e costumes, deixando de racionar sobre elas e suas consequências, há decisões difíceis, que envolvem mudanças radicais ou que podem nos trazer consequências graves e indesejáveis.

No ambiente organizacional, os níveis decisórios deparam-se frequentemente com decisões que podem causar grande impacto afetando a vida dos colaboradores, o desempenho das equipes, da área ou da própria organização. Apesar da complexidade, envolvida, muitas decisões importantes ainda são tomadas de forma empírica. Com o desenvolvimento da internet e soluções com o uso da inteligência artificial e outras tecnologias emergentes, muitas empresas saíram na vanguarda levando vantagem competitiva e muitas estão na corrida para recuperar o espaço perdido.

2.1 Gestão estratégica

Os níveis decisórios das organizações que desenvolveram bom nível de maturidade e buscam a excelência do seu desempenho, definem as estratégias da organização a partir de um processo estruturado de planejamento estratégico, contando com informações consistentes para a sua análise e tomada de decisão racional, o que, segundo Magaldi & Salibi Neto, 2020, p. 1308, “Não se trata de desprezar o poder do conhecimento empírico ou da intuição, pelo contrário: diz respeito a potencializar essa modalidade, oferecendo mais insumos para que emerjam ideias e insights ainda mais poderosos”. Ainda, segundo os autores supracitados, o contexto gera imenso volume de informações e variáveis, tanto internas como externas.

A gestão de dados de um sistema de informação permite quatro níveis de análise: 1 – análise em tempo real – entender ‘o que está acontecendo’; 2 – análise histórica – com o histórico das informações é possível analisar tendências e avaliar antecedentes do negócio ‘o que aconteceu’; 3 – análise preditiva – visão de possíveis comportamentos ‘o que pode acontecer no negócio’; 4 – análise prescritiva – com o domínio da IA e a arquitetura de sistemas fornecendo informações baseadas em cenários, é possível entender ‘o que é preciso fazer no negócio (Magaldi & Salibi Neto, 2020, p. 1339).

As informações internas, provenientes dos registros e informações dos sistemas da organização, são utilizadas para a análise descritiva do seu desempenho, ou seja, baseada nos dados históricos das suas operações. Para essa análise, muitas organizações utilizam o Business Intelligence (BI), que pode ser entendido como um conjunto de processos automáticos para a captação de dados dos sistemas utilizados pela empresa, análise e conversão dos dados em informações. Segundo Lima & Redaelli (2021, p. 72), “A essência de Business Intelligence é transformar dados imprecisos em informações úteis para a tomada de decisão a partir do cruzamento e análise do conjunto desses dados, criando estratégias orientada a dados”, o que, segundo os autores supracitados, além de reduzir o empirismo das decisões tomadas, contribui para a identificação de novas oportunidades de crescimento das organizações.

As informações externas, provenientes da internet ou compra de dados, combinadas com as informações internas e regras de negócio, são utilizadas pela organização tanto para as análises preditivas, ou seja, a para a identificação das tendências, que podem gerar bons insights para a inovação ou para a melhoria dos seus processos, produtos e serviços, como para as análises prescritivas, envolvendo orientações pré-definidas, baseadas em cenários, conforme o seu modelo de negócio, como por exemplo, renovação do estoque, aprovação de crédito, entre outras, com uso da Inteligência Artificial (IA), sem interferência humana. Para as análises preditivas e prescritivas, muitas organizações utilizam o Bussiness Analytics (BA) que utiliza a mineração de dados, modelagem e a aprendizagem da máquina.    

O uso de Business Analytics torna-se ainda mais importante para as empresas à medida que o volume de dados disponíveis se expande. Dois desenvolvimentos fundamentais impulsionam essa proliferação de dados: o número de dispositivos ligados à Internet, conhecido como a Internet das Coisas, e o aumento da utilização de dispositivos móveis. Ao mesmo tempo, as empresas estão focalizando cada vez mais na experiência do cliente. Para melhorar a experiência do cliente, elas começam pela análise de dados (Redaelli & Lima, 2022, p. 59).   

A metodologia de monitoramento estratégico do Balanced Scorecard (BSC), proposta por Kaplan e Norton (2000), é utilizada por muitas organizações nas etapas de definição das suas estratégias; acompanhamento, com base nos indicadores de desempenho e, no processo de tomada de decisão, em tempo hábil, para corrigir ou redefinir o rumo de resultados que estejam aquém do esperado, solucionar situações imprevistas ou para incrementar novas estratégias, caso sejam identificadas novas oportunidades.

A maioria das organizações que utilizam o BSC consideram as quatro principais dimensões sugeridas pelos autores: Financeira, Clientes, Processos e Aprendizado e Crescimento, embora possam acrescentar outras, considerando o seu modelo de negócio.

A história das estratégias da organização contadas numa visão top-down e botton-up, ou seja, de cima para baixo, partindo da perspectiva financeira, até a perspectiva aprendizado e crescimento, e de baixo para cima, partindo da perspectiva aprendizado e crescimento até a perspectiva financeira, facilita e amplia o entendimento dos colaboradores que integram a força de trabalho, sobre o inter-relacionamentos entre as dimensões e da repercussão do que acontece em cada uma das dimensões sobre as demais. Por exemplo, pessoas pouco qualificadas, podem prestar serviços ou gerar produtos que não atendem aos requisitos ou padrões desejáveis e, em consequência, os clientes insatisfeitos os rejeitam, repercutindo nos resultados financeiros e na imagem da organização. O acompanhamento do painel de indicadores da organização, em tempo hábil para a tomada de decisão, pode evitar o desfecho de histórias de insucesso.

2.2 Gestão operacional

As principais atribuições da gestão do nível operacional das organizações consistem no planejamento da execução dos processos, projetos, objetivos e metas; definição, alocação e destinação dos recursos para a execução; definição das especificações, requisitos e prazos a serem atingidos e, acompanhamento da execução para garantir o desempenho e o atingimento dos resultados nos padrões especificados.

Os gestores conseguem obter maior comprometimento e engajamento dos colaboradores envolvidos na execução, quando eles entendem as estratégias e os objetivos organizacionais e são envolvidos no seu desdobramento em projetos e planos, e na definição e acompanhamento das metas que precisam atingir. O processo é inverso quando os gestores, assessores ou níveis de staff repassam tarefas para os executores mas centralizam a informação desenvolvendo um aparato para atender exclusivamente a cúpula da organização para o acompanhamento dos resultados municiando-a com sistemas, painéis de controle, o que é importante e necessário, mas subestimam a capacidade e a influência dos colaboradores para o entendimento das estratégias, sem ou pouco envolvê-las no seu desdobramento, nas definições dos resultados desejados e no seu acompanhamento.

Segundo Mann (1992, p. 37), “Há muitos riscos em usar-se o bom-senso. O bom-senso não pode ser medido. Você tem de ser capaz de definir e medir aquilo que é significativo. Sem métodos estatísticos não se sabe o que os números significam”. Ou seja, a definição de objetivos e indicadores de desempenho, claros, específicos, relevantes, mensuráveis e passíveis de serem atingidos, são essenciais para orientar tanto o desempenho dos colaboradores, como a gestão eficaz, que deve ocorrer em tempo hábil para a tomada de decisão racional, baseada em dados, caso sejam necessários ajustes, medidas corretivas, alterações, redefinições. O alcance dos objetivos pode ser acompanhado através de um sistema que conte com um painel ou quadro de indicadores atualizado, sinalizando o seu status, e envio de mensagem para os responsáveis, caso sejam necessárias algumas providências, com acesso para todos os envolvidos.

O desempenho dos projetos pode ser acompanhado e avaliado pelos resultados-chave atingidos, com base na metodologia OKR – Objetives and Key Results, proposta Andy Grove ex-CEO da Intel, que faz sucesso no vale do silício, que consiste na definição de ciclos intermediários ao prazo para a conclusão do projeto e em entregas parciais e mensuráveis, através de métricas, em cada ciclo para avaliar a aceitação do cliente, possíveis melhorias a serem implementadas, e o progresso do projeto, de forma a garantir o cumprimento do objetivo no prazo definido.

A excelência do desempenho organizacional depende, significativamente, de processos de negócio bem definidos para a geração de valor.

Os processos, previamente a implantação de qualquer solução para agilizar, melhorar ou inovar, devem ser analisados e reestruturados, contando com envolvimento e a preparação dos colaboradores para se adequarem às prováveis mudanças, sem traumas ou resistências.

Quando as pessoas simplesmente aceitam um processo existente como definitivo e, em seguida automatizam, obtém pequenas melhorias incrementais... Para alcançar ganhos de desempenho em maior escala, é preciso antever essas rupturas – novas formas de como o trabalho pode ser realizado – e, em seguida, descobrir como implementar a IA para transformar essas rupturas em realidade (Daugherty & Wilson, 2019, p. 146).

As soluções implementadas sem a revisão e a melhoria dos processos, e o envolvimento das pessoas, muitas vezes resultam na agilização das anomalias, controles paralelos realizados por aquelas que não entendem e não aceitam as mudanças, ou resultam apenas na introdução de melhorias incrementais, perdendo-se a oportunidade de participar e rever o processo para aproveitar melhor os benefícios e os ganhos que a solução pode proporcionar, além da oportunidade de eliminar os retrabalhos e controles sobre a mesma informação, realizados de diferentes formas e critérios por áreas distintas, como por exemplo, os registros e os trâmites de uma nota fiscal em diferentes áreas e setores em uma empresa que não conte com um Enterprise Resource Planning (ERP), sistema integrado para a solução das áreas contábeis, administrativas e financeiras, gerando informações não conciliáveis.

O mapeamento dos processos deve identificar e contemplar os pontos de integração com os sistemas de informação utilizados pela empresa, visando a extração dos dados operacionais para a solução de Business Intelligence (BI).   

Segundo De Sordi (2005, p. 4) “Os processos de negócio são fluxos de atividades, de diferentes áreas, ou mesmo de diferentes empresas, que geram algo de valor para seus clientes”. Para tanto, os processos de negócio devem ser definidos e estruturados de maneira a contemplar pontos de controle para medir o seu desempenho, contemplar o fluxo ideal de informações e procedimentos, proporcionando maior agilidade, qualidade, redução de custos, eliminação de gargalos, não conformidades, retrabalhos e a integração com os diversos públicos, áreas e sistemas que fazem parte da cadeia de valor da empresa.

Os processos de negócio podem ser redefinidos e mapeados com o apoio da solução Business Process Management (BPM), orientada para o ciclo de vida do processo, facilitando a visão e o entendimento do fluxo de informações e seus inter-relacionamentos, proporcionando várias facilidades para a integração com diversos sistemas de informação.

A proposta do BPM é a integração e conexão dos sistemas de informação já existentes à camada de gestão por processos de negócios, seja para capturar dados do negócio, para averiguar seu status de operação, para obter dados do seu desempenho, como though, ou mesmo acioná-la ou mandar-lhe uma carga de trabalho (De Sordi, 2005, p. 81).

Além do Enterprise Resource Planning (ERP), sistema integrado para a solução das áreas contábeis, administrativas e financeiras, citado anteriormente, há várias soluções que podem ser integradas para a melhoria dos processos, como o Business Process Improvement (BPI), solução voltada para os programas de melhoria contínua das atividades operacionais de rotina, com o uso de ferramentas de controle estatístico. O desempenho dos processos pode ser acompanhado e avaliado pelos indicadores de performance, definidos para os pontos de controle dos processos, conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators).

2.3 Aprendizado organizacional

As organizações dificilmente prosperam quando não há aprendizado. Sem aprendizado, não há como inovar, melhorar, atingir níveis superiores de desenvolvimento. Organizações e profissionais que não se atualizam, são facilmente superados.

Segundo Rodriguez & Rodriguez (2002, p. 114), “O conhecimento é o mais valioso dos ativos intangíveis, pois ele promove ações desenvolvendo conexões fundamentais para a criação e inovação”. Muitas vezes somos alocados para gerenciar ou participar de um projeto inovador sem nenhum conhecimento ou pouca experiência prévia sobre o assunto, inicialmente parece assustador, mas quando as ideias começam a florescer, inicialmente desestruturadas, os participantes se unem na busca de um sentido formando uma equipe coesa, imbuída no propósito de atingir os objetivos propostos e o projeto vai adiante.

Não há inovação sem tentativa e erro. Empresas e gestores que não propiciam ambientes inovadores e desafiantes, onde o erro é tolerado, perdem excelentes oportunidades de atingir resultados extraordinários. Se examinarmos a história de grandes empreendedores como Ellon Musk, da Tesla; Jeff Bezos, da Amazon; Mark Zuckenberg do Facebook; Larry Page, da Wikipedia, entre tantos outros, entenderemos que chegaram aonde chegaram porque são ousados, incentivam os seus colaboradores e eles próprios cometeram e continuam cometendo muitos erros, mas aprendem com eles e seguem adiante.

O aprendizado provém de várias fontes e formas. Adquirimos conhecimentos através de estudos, observações, benchmarking, participação em eventos, congressos, grupos de estudos, cursos, entre tantos outros meios. Os mais impactantes são adquiridos através das nossas experiências, erros e acertos.

A base do conhecimento é um modelo que engloba tudo aquilo que a organização pode deter em termos de conhecimento, seja em seus documentos, seja na expertise de seus funcionários. Ela permite que o conhecimento não apenas seja armazenado e organizado, mas também recontextualizado no processo de criação de novo conhecimento. Por isso ela está em contínuo desenvolvimento (Carvalho, 2012, p. 2012). 

As organizações que buscam a sua atualização e competitividade, investem e mantém atualizada a sua base de conhecimento, incentivando os colaboradores a tornarem os seus conhecimentos tácitos, internalizado, o seu know-how, em conhecimento explícito, transmitido por um meio de comunicação objetivo e formal, para compartilharem com os demais. O conhecimento acumulado e não atualizado torna-se obsoleto. O sucesso do passado, ao passado pertence, não se repetirá da mesma forma.

As reuniões de acompanhamento dos projetos e dos objetivos organizacionais, assim como os feedbacks recebidos das avaliações de desempenho são excelentes fontes de aprendizado e crescimento quando conduzidas com o foco na solução e no apoio a quem não está conseguindo atingir as suas metas. Cada vez que calamos o nosso ego e reconhecemos os nossos erros com humildade, avançamos com a nova experiência. Quando saímos na defensiva, sem escutar, perdemos a oportunidade de aprender. Cada vez apontamos o dedo criticando alguém mesmo com boa intenção, não ajudamos, só destruímos. Esses processos ocorrem no inconsciente das pessoas e precisam ser trabalhados nas organizações que buscam formar ambientes mais agradáveis, propícios a criatividade, inovação e crescimento.

3 Considerações Finais

Este artigo, dividido em três subtítulos: 2.1 Gestão estratégica, 2.2 Gestão operacional e 3.3 Aprendizado organizacional aborda temas relevantes para os profissionais e organizações que almejam a transição de um modelo de gestão baseado no empirismo para um modelo rumo à excelência. O conteúdo abordado, objeto de muito estudo e aprendizado e da experiência prática adquirida, ao longo de muitos anos atendendo organizações de diferentes portes, atuando junto aos níveis decisórios e suas equipes, ressalta a importância da análise de negócios, a compreensão da cadeia de valor, envolvendo os seus inter-relacionamentos e os principais sistemas de apoio para o processo de tomada de decisão e, não menos importante, o aprendizado organizacional, requisito indispensável para a inovação e a melhoria das organizações. 

4 Referências Bibliográficas

Carvalho, F. C. A. (2012). Gestão do Conhecimento. São Paulo, SP: Pearson.

Daugherty, P. & Wilson, J. (2019). Humano + Máquina [Recurso Eletrônico]: reinventando o trabalho na era da IA. Rio de Janeiro, RJ: Campos.

De Sordi, J. O. (2005). Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo, SP: Saraiva.

Kapplan, R. & Norton, D. P. (2000). Organização Orientada para a Estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier. 

Lima, J. & Redaelli, E. J. (2021). Competição Analítica: um modelo de gestão de negócios para a inovação e a criação de valor para as empresas. Porto Alegre, RS: Ed. Do Autor.

Magaldi, S. & Salibi Neto, J. (2020). Estratégia Adaptativa: o novo tratado do pensamento estratégico. São Paulo, SP: Gente.    

Mann, N. R. (1992). Derming: as chaves da excelência. São Paulo, SP: Makron, McGraw-Hill.

Redaelli, E. J. & Lima, J. (2022). Vantagem Analítica: como mapear tendências e utilizar análise de dados para obter vantagem competitiva nos negócios. [E-book] Porto Alegre, RS: IBCA.

Rodriguez, M. V. R. & Rodriguez, V. R. (2002), Gestão Empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro, RJ: Qualymark: Petrobras.

Lúcia Arlete Machado Nunes

Consultora Organizacional e Comportamental, Administradora de Empresas, Mestre em Psicologia Organizacional, Consteladora Sistêmica, Master Coach e Master em PNL